Trae Stephens*
[La economía] es la piedra angular de nuestra seguridad militar. En consecuencia, cuando hablamos de “fortaleza”, cuando reforzamos la seguridad y el poderío militar de los Estados Unidos, estamos hablando también de la fortaleza de su economía.
Dwight D. Eisenhower, 1958.1
El retorno de Donald Trump a la Casa Blanca estuvo fuertemente impulsado por un grupo de empresarios de la industria tecnológica que, a pesar de las diferencias con el neoyorquino, lograron sellar una alianza que les permitiera formar parte de la toma de decisiones en su segundo mandato y contar con perfiles de alto nivel al interior de la administración que impulsaran su agenda. El vicepresidente JD Vance y el subsecretario de Crecimiento Económico, Energía y Medio Ambiente del Departamento de Estado, Jacob Helberg, son dos de los perfiles políticos más visibles de este entramado. Del lado empresarial, el grupo es comandado por Peter Thiel, una de las figuras más importantes de Silicon Valley y creador de Founders Fund, un fondo de capital de riesgo que está invirtiendo miles de millones de dólares en empresas de tecnología y defensa.
Además de Thiel, el filósofo Alex Karp, CEO de Palantir y Trae Stephens, CEO de Anduril, son algunas de las voces más destacadas de este grupo, no sólo porque dirigen compañías con numerosos contratos con el Departamento de Defensa —o de Guerra, como prefiera el lector— y otras entidades gubernamentales, sino porque durante los últimos años se han puesto como tarea primordial incidir en el debate público sobre el futuro de los Estados Unidos y su complejo industrial-militar. En 2025 Karp escribió, junto con Nicholas W. Zamiska —también ejecutivo de Palantir— el libro The Technological Republic: Hard Power, Soft Belief and the Future of the West en el que plantean la necesidad de que la industria tecnológica reoriente sus capacidades para hacer frente a los retos geopolíticos y, en este marco, hacer una defensa de Occidente. Hoy el libro es besteller del New York Times.
Trae Stephens, por su parte, se ha concentrado en incidir a través de intervenciones mediáticas, grupos de estudio donde se mezclan sus ideas políticas con su fe cristiana —fundó con su esposa el colectivo Acts 17 dedicado a promover el estudio de la Biblia entre empresarios de Silicon Valley— y textos en distintos espacios. A finales del año pasado, American Affairs publicó en su último número un ensayo de su autoría titulado “No Solvency, No Security” en el que hace una crítica a los actuales modos de producción de la industria de defensa y propone retornar a los esquemas fordistas, pero actualizados en términos tecnológicos con el propósito de generar círculos virtuosos en la economía estadounidense. “Tradicionalmente hemos medido nuestro poder de combate por la cantidad de tanques o aviones que poseemos, pero hoy la fábrica en sí es el arma”, afirma el autor.
En un contexto de tensiones y conflictos crecientes, es importante conocer el pensamiento de los dueños del presente y futuro de la industria militar norteamericana. En Traza Continental traducimos el ensayo al castellano.
Los pioneros de la Guerra Fría utilizaban una frase para referirse a la larga competencia con la Unión Soviética: “seguridad y solvencia”. El lema apareció en la plataforma republicana de 1952 y fue intercalado en todos los discursos del presidente Eisenhower a lo largo de la década.2 Una frase elegante y sucinta que sintetiza una idea fundamental de la política de Estado estadounidense: la medida de nuestra capacidad para disuadir (y si es necesario ganar) guerras está inextricablemente ligada al dinamismo económico y a la capacidad productiva del país.
Esta no era una idea nacida en un aula universitaria ni en la sala de juntas de una corporación, sino un hecho forjado en la experiencia histórica del país. Cuando Eisenhower hundió sus botas en la arena de Normandía como comandante supremo aliado, lo hizo con una “superioridad abrumadora” en material bélico producido por la industria estadounidense.3 Los campos de batalla europeos demostraron, más allá de toda duda, que el destino del mundo libre dependía de la capacidad de ese mismo mundo para crear, construir y reconstruir.
…la medida de nuestra capacidad para disuadir (y si es necesario ganar) guerras está inextricablemente ligada al dinamismo económico y a la capacidad productiva del país.
Esos días quedaron atrás. Hoy producir en este país es más difícil que nunca. En el apogeo de la Segunda Guerra Mundial, Estados Unidos había construido noventa y nueve astilleros para mantener su flota en el mar.4 Casi el 1 por ciento de su población formaba parte de esa fuerza laboral.5 Hoy, esa cifra se reduce a apenas una docena de astilleros, mientras que la tasa de abandono entre los constructores navales principiantes ronda el 50 por ciento.6 En solo unos años de producción bélica, Estados Unidos construyó muchísimos más buques —varios órdenes de magnitud por encima— de los que la Armada Imperial Japonesa, nuestro principal enemigo naval, tuvo jamás en su mejor momento. Hoy, el buque de guerra estadounidense promedio tiene diecinueve años de antigüedad.7 Los nueve programas de construcción naval de la Armada estadounidense registran retrasos significativos.8 Y lo más alarmante: China está superando a Estados Unidos en buques de guerra en una proporción de 3,3 a uno, mientras que la Oficina de Inteligencia Naval estima que China tiene 232 veces la capacidad de construcción naval de Estados Unidos.9 En los hechos, hemos cambiado varios buques Liberty al día por un puñado de municiones de largo alcance al año.
Sin duda, se trata de una manifestación especialmente aguda del declive del complejo militar-industrial, pero pocos ejemplos ilustran mejor la relación entre la capacidad de Estados Unidos para construir y producir, y nuestra capacidad para determinar los resultados estratégicos que buscamos. En los últimos treinta años, decisiones de política deliberadas han erosionado la “solvencia” de la que habló{o Eisenhower en el plano industrial. Hoy debemos afrontar las consecuencias de ese proceso en términos de seguridad.
En los últimos treinta años, decisiones de política deliberadas han erosionado la “solvencia” de la que habló Eisenhower en el plano industrial. Hoy debemos afrontar las consecuencias de ese proceso en términos de seguridad.
Entonces, ¿qué significa esto? Una observación generalizada sobre los conflictos actuales es que la magnitud de las reservas de munición es lo que manda en el campo de batalla. La capacidad de un Estado para producir más que su enemigo es —en un grado no visto en décadas— determinante para la victoria o la derrota. A esto se lo ha denominado una nueva dimensión de “profundidad estratégica”: un concepto clásico de la guerra según el cual un país puede aprovechar sus propias características para ganar tiempo y flexibilidad al organizar su defensa.10
Con el auge de la guerra tecnoindustrial y los misiles hipersónicos de largo alcance, se argumenta cada vez más que la profundidad estratégica no se limita solo al terreno o la geografía de un mapa.11 Es nuestra capacidad para lograr la autosuficiencia en un conflicto prolongado. Y es cada vez más un ámbito donde la fortaleza aliada está en riesgo. En años recientes, Rusia ha logrado fabricar anualmente 4,5 millones de proyectiles de artillería de los calibres 152 y 155 mm.12 En contraste, el año pasado se conocieron proyecciones que situaban la producción de Estados Unidos y Europa en apenas 1,3 millones, aproximadamente tres veces menos que Moscú.13 En el ámbito de los drones, analistas estadounidenses sugieren que China tiene la capacidad de reconvertir su industria comercial para producir mil millones de drones armados al año sin desacelerar su economía. Una estimación del Departamento de Guerra evalúa que Estados Unidos hoy en día solo tiene la capacidad de construir 100 mil drones por año.14
Es obvio que, según este criterio, la profundidad estratégica de los EE. UU. está disminuyendo rápidamente. De hecho, es más exigua que nunca. La incapacidad de la base industrial estadounidense para incrementar, siquiera marginalmente, la producción de defensa está bien documentada; menos conocida o reconocida es la incapacidad básica de los actores económicos y gubernamentales para crear núcleos de fabricación completamente nuevos. Una densa maraña burocrática en las adquisiciones de defensa, un entorno regulatorio precario, una infraestructura insuficiente y cadenas de suministro frágiles tienen el efecto combinado de prácticamente impedir que Estados Unidos cree algo verdaderamente nuevo.
…la profundidad estratégica de los EE. UU. está disminuyendo rápidamente. De hecho, es más exigua que nunca.
Las dificultades para construir cosas nuevas solo se ven agravadas por la persistencia del gobierno federal en prácticas anacrónicas de compra de armamento (y, por supuesto, por la adquisición de armas igualmente anacrónicas). Supuestos arraigados de larga data sobre la naturaleza de la próxima guerra —que sería corta, fulminante y dominada por la superioridad tecnológica estadounidense— han impedido que nuestros planificadores del Pentágono inviertan en el tipo de armas diseñadas para la producción masiva que necesitamos. La industria ha respondido lógicamente a esto fusionando empresas e invirtiendo menos en su propia investigación y desarrollo, lo que ha generado puntos críticos de vulnerabilidad.
En los últimos treinta años, Estados Unidos ha pasado de cincuenta y una grandes empresas de defensa a solo seis.15 Tenemos dos grandes empresas de construcción naval, dos grandes proveedores de torpedos y solo tres empresas de misiles tácticos que dominan el mercado.16 Menos del 1 por ciento del presupuesto anual de defensa en 2024, por el contrario, se destinó a empresas de tecnología de defensa.17
Persistir en la compra de las mismas cosas y de la misma manera que lo hemos hecho durante décadas conlleva vulnerabilidades cada vez más profundas en las cadenas de suministro. Trabajar el acero y crear componentes altamente explosivos ya no es algo exclusivamente “hecho en Estados Unidos”. China ejerce un control asfixiante sobre estos eslabones vitales de nuestra cadena de suministro. Beijing controla el 55 por ciento del acero mundial, el 38 por ciento del galio mundial (un elemento utilizado en la electrónica avanzada), el 88 por ciento de las tierras raras y el 59 por ciento del suministro de grafito sintético.18 El alcance de la presión económica que ejerce China en la actualidad es completamente diferente a cualquier cosa que Estados Unidos haya enfrentado en sus anteriores disputas con rivales estratégicos. Pensemos que, durante la Guerra Fría, la CIA podía permitirse obtener titanio para los aviones Blackbird [gracias a compras encubiertas de titanio soviético por medio de empresas pantalla, N. del T.], porque la mayor parte del resto del equipamiento podía ensamblarse fácilmente dentro del país.19 Estados Unidos simplemente no está hoy en condiciones de hacer algo similar en la competencia actual con Beijing. Recuperar la capacidad de construir sistemas sofisticados exigirá un divorcio total de las cadenas de suministro adversarias.
El alcance de la presión económica que ejerce China en la actualidad es completamente diferente a cualquier cosa que Estados Unidos haya enfrentado en sus anteriores disputas con rivales estratégicos.
Finalmente, está la cuestión del tiempo en lo que respecta a nuestro problema de preparación para la defensa. La profundidad estratégica estadounidense depende de la capacidad para ganar tiempo. Nuestros adversarios, por el contrario, buscan hacer correr el reloj a su favor. La desafortunada realidad es que la dinámica de la disuasión favorece cada vez más a estos últimos.
Actualmente, existe consenso en Washington de que China parece estar preparándose para un ataque a Taiwán hacia 2027. La llamada “ventana de máximo peligro» —el período en que Estados Unidos retire gran parte de los sistemas de armas de la era Reagan mientras sus reemplazos modernos todavía estén pendientes de entrega— comienza en los próximos años y dura hasta principios de la década de 2030.20 Y no solo las armas de nueva generación son lentas. El tiempo promedio para llevar un sistema de armas determinado desde el desarrollo hasta el despliegue supera ahora los doce años, aproximadamente cuatro veces el tiempo que llevaba hacer lo mismo en 1950.21
Doce años es un horizonte temporal que simplemente no podemos darnos el lujo de aceptar. Tomemos como advertencia adicional las palabras del almirante Samuel Paparo, comandante del INDOPACOM (Comando del Indo-Pacífico de Estados Unidos): “cuanto más nos acercamos al 2027, menos relevante se vuelve esa fecha… debemos estar listos hoy, mañana, el próximo mes, el próximo año y así en adelante”.22
No estamos listos y estamos lejos de estarlo. Los análisis de escenarios de guerra para un conflicto sino-estadounidense realizados desde principios de la década de 2020 han evaluado, en gran medida, que Estados Unidos se quedaría sin municiones de precisión en cuestión de días o semanas; ese hecho aún no ha cambiado significativamente. El retraso en la entrega de armas a Taiwán —que es indisociable de nuestra incapacidad para abastecer incluso a nuestras propias fuerzas— equivale hoy al costo aproximado de un portaaviones y medio, o casi media docena de submarinos de ataque nuclear.23 Algunas municiones que Taiwán encargó en 2015 no llegaron hasta finales de 2024, casi una década después. Ninguno de estos datos es alentador frente a la vasta escala y sofisticación de la maquinaria bélica de Xi Jinping, que, según presumen sus generales, está diseñada para “ganar las guerras del futuro”.24
Los análisis de escenarios de guerra para un conflicto sino-estadounidense realizados desde principios de la década de 2020 han evaluado, en gran medida, que Estados Unidos se quedaría sin municiones de precisión en cuestión de días o semanas.
En cierto sentido, todas estas tendencias están sobredeterminadas. La pandemia, la inflación, el bajo desempeño de la industria y un Pentágono anquilosado, calcificado y concebido para una era distinta obstaculizan claramente nuestra capacidad de aumentar los esfuerzos para lograr la superioridad militar. Pero en otro sentido más fundamental son atribuibles a un solo hecho macroeconómico: los responsables políticos estadounidenses pasaron las últimas tres décadas deslocalizando nuestra base manufacturera mientras exigían a la industria de defensa que se consolidara. Vendimos la granja, por así decirlo, y ahora queremos cultivar. Así no es como funciona la agricultura, y desde luego tampoco es así como funciona la defensa.
El célebre historiador John Keegan predijo hace medio siglo que la “nueva forma de hacer guerra” sería aquella en la que la congruencia entre la alta tecnología militar y la fabricación comercial sería tal que “los automóviles imitan misiles y las máquinas herramienta imitan ametralladoras”.25 ¿Pero qué pasaría si dejáramos de construir cualquiera de ellas a una escala formidable?
Eso es exactamente lo que ha pasado. China es responsable de casi un tercio de la fabricación mundial; Estados Unidos presume de menos de la mitad de eso. Esto no es sostenible para una potencia hegemónica. En palabras de Eisenhower y los pioneros de la Guerra Fría, no tenemos ni solvencia ni seguridad. No hay solvencia porque es muy difícil construir en este país. Debido a que es demasiado difícil construir, nuestra seguridad se está deteriorando. Y queda poco tiempo para cambiar cualquiera de estos hechos obstinados.
LA PRODUCCIÓN ES DISUASIÓN, LA FÁBRICA ES EL ARMA
Si queremos que el siglo estadounidense perdure, necesitamos encontrar una escapatoria a este callejón sin salida estratégico. No tiene sentido intentar corregir tres décadas de pensamiento macroeconómico erróneo limitándonos a comprar los mismos productos que nuestra base industrial no ha sido capaz de proporcionar. Tampoco podemos esperar a una guerra general con nuestro mayor adversario confiando en que eso provoque algún tipo de reactivación industrial. En su lugar, los responsables políticos deberían centrarse en lo que es ejecutable dentro de un horizonte temporal acorde a las amenazas que enfrentamos.
…los responsables políticos deberían centrarse en lo que es ejecutable dentro de un horizonte temporal acorde a las amenazas que enfrentamos.
Ese esfuerzo comienza por comprender qué ventajas competitivas aún conserva Estados Unidos. Aquí hay una respuesta clara: el Tío Sam es la superpotencia del software. Lideramos el mundo en talento de ingeniería de software, potencia de cómputo y en la mayoría de las áreas de desarrollo de Inteligencia Artificial (IA). El presidente Trump lo expresó bien recientemente al explicar que un adversario le confesó que su país no puede replicar la ventaja estratégica de Silicon Valley: “Tenemos cosas que nadie más puede tener”.26 Tiene razón. Nuestro desarrollo y despliegue de tecnología comercial supera ampliamente al del resto del mundo. ¿Pero cómo podemos poner eso al servicio de la defensa nacional?
La respuesta radica en aplicar la tecnología al diseño mismo de cómo funciona la producción de armas. Hoy en día, la mayoría de nuestro armamento de alto rendimiento no está diseñado para la producción masiva. Una de las principales razones por las que los B-24 Liberator podían fabricarse a gran escala en las mismas fábricas analógicas y con la misma infraestructura que un Ford de 1941 era que ambos vehículos compartían requisitos y procesos básicos en lo que respecta a metalurgia, motores, neumáticos y otros componentes clave. Esto no podría estar más lejos de la realidad en el caso de un Ford Bronco 2025 y un bombardero furtivo B‑21. De hecho, el proceso para soldar un submarino nuclear se asemeja mucho más a la manufactura artesanal que a una manifestación de potencia industrial.
Esto nos devuelve a una pregunta básica: ¿qué significaría construir armas diseñadas para la producción masiva, y cómo se lograría? Elon Musk observa que “la extrema dificultad de escalar la producción de nueva tecnología no se entiende bien. Es de 1.000% a 10.000% más difícil que hacer algunos prototipos. La máquina que fabrica la máquina es muchísimo más complicada que la propia máquina”.27 En efecto, crear nuevos flujos de producción industrial a gran escala exige dar respuesta a muchos de los problemas mencionados anteriormente: se necesita una cadena de suministro segura y accesible, infraestructura de apoyo y un modelo adecuado de contratación por parte del Estado. Pero todas esas consideraciones cruciales quedan subordinadas a un único criterio: el diseño de tu sistema de armas.
Nuestro desarrollo y despliegue de tecnología comercial supera ampliamente al del resto del mundo. ¿Pero cómo podemos poner eso al servicio de la defensa nacional?
Reconstruir el Arsenal de la Democracia exige retomar los principios que lo hicieron funcionar. Como señaló el presidente Roosevelt en 1941, esto significa construir con “toda la velocidad posible”.28 Y la velocidad no se puede lograr sin la simplicidad en el diseño.
Es este hecho el que distinguirá a la vieja industria de la nueva. Mi empresa, Anduril Industries, obtiene casi el 90 por ciento de las piezas para sus productos a partir de componentes disponibles comercialmente, y utilizamos herramientas digitales (incluida la IA) para diseñar nuestras armas.29 Fabricados con los mismos procesos industriales que se utilizan para construir bañeras, nuestros misiles Barracuda son intrínsecamente más fáciles de producir, más asequibles y más autónomos que otras armas similares de su clase, lo que abre nuevas posibilidades operativas (CONOPS) que son más viables, eficaces y sostenibles que el uso exclusivo de armas sofisticadas existentes, como el JASSM o el LRASM.30 El balance financiero refleja su asequibilidad y capacidad de producción: podemos fabricar un Barracuda en la mitad de tiempo y con un 50 por ciento menos de piezas que las soluciones de la competencia.31 Nuestra filosofía es similar en lo que respecta a nuestro avión de combate autónomo tipo “loyal wingman” (copiloto leal) para la Fuerza Aérea de los Estados Unidos, denominado YFQ-44A.32 Su motor Williams FJ-44-4 se utiliza habitualmente en aviones Cessna y jets ejecutivos; empleamos los mismos materiales compuestos que se usan para la estructura de los aviones de pasajeros y hemos diseñado nuestro propio tren de aterrizaje para que pueda fabricarse desde cero en cualquier taller de Estados Unidos.
Con esta simplicidad de diseño, Anduril se inspira en la historia estadounidense. En su clásico Freedom’s Forge, Arthur Herman recuerda que, en el punto álgido de la Segunda Guerra Mundial, la Ford Motor Company tenía más capacidad productiva que la Italia de Mussolini. La receta de Ford consistía en imitar los procesos de producción de los automóviles, concentrando todos los elementos de la máquina bajo un mismo techo.33 Los fuselajes, las alas y los motores se ensamblaban en una sola secuencia continua, de una milla de largo, en lugar de montarse de forma fragmentada en varias instalaciones. Este proceso permitió acelerar el aprendizaje, facilitar el intercambio de ideas y simplificar la gestión.
En su clásico Freedom’s Forge, Arthur Herman recuerda que, en el punto álgido de la Segunda Guerra Mundial, la Ford Motor Company tenía más capacidad productiva que la Italia de Mussolini.
Además, esto coincidía con la regla de oro de la fabricación de aviones, conocida como la Ley de Wright. Desarrollada en 1936 por el ingeniero aeronáutico Theodore Wright, la postulación básica de la teoría era que cada vez que se duplicaba el volumen de producción de fuselajes, la mano de obra —y, por lo tanto, el costo— se reducía en un porcentaje significativo.34 Estamos aplicando una perspectiva similar a nuestro jet YFQ-44A en Anduril. En lugar de congelar el diseño del prototipo en una única configuración cerrada (“block”), llevamos adelante actualizaciones y mejoras continuas de los prototipos, incorporando las lecciones aprendidas a partir de la fabricación y las pruebas de las unidades anteriores. Este esfuerzo ya ha dado lugar a cambios de diseño y de proceso que redujeron drásticamente el volumen de trabajo de ingeniería e integración necesario para construir el YFQ-44A.
Aprendimos otra lección de la sabiduría de Ford para ganar guerras: construirlo todo bajo un mismo techo. Nuestra fábrica Arsenal-1 es una inversión de mil millones de dólares en Columbus, Ohio, donde planeamos producir el Fury [otro de los drones de combate de Anduril, N. del T.] junto con muchos de nuestros otros productos. La instalación albergará a miles de empleados, ocupará cinco millones de pies cuadrados y producirá grandes volúmenes de nuestras plataformas cada año.35 Ya hemos iniciado su construcción.
Todo esto se resume en nuestra teoría sobre cómo remediar la escasa profundidad estratégica de Estados Unidos: la producción es disuasión y la fábrica es el sistema de armas.36 Dicho de otro modo, la mejor demostración de la capacidad bélica de Estados Unidos es nuestra capacidad para sostenernos en un conflicto. Si Xi y su Comisión Militar Central hacen los cálculos y comprueban que, debido a fábricas como Arsenal-1, no podrán alcanzar superioridad en municiones, su evaluación cambia. El conflicto potencial se prolonga y ellos sufrirían pérdidas inaceptables. En ese escenario, la guerra misma nunca llega a producirse. Como lo expresó recientemente un experto en innovación en defensa: tradicionalmente hemos medido nuestro poder de combate por la cantidad de tanques o aviones que poseemos, pero en 2025, la fábrica en sí es el arma.37
…la producción es disuasión y la fábrica es el sistema de armas.36 Dicho de otro modo, la mejor demostración de la capacidad bélica de Estados Unidos es nuestra capacidad para sostenernos en un conflicto.
FORTALECIENDO EL CORAZÓN DEL PAÍS
Realizar una inversión de mil millones de dólares, por más que se confíe en su resultado previsto, no puede ser únicamente un ejercicio de altruismo político. Debe haber una lógica de negocio clara y creíble detrás de un desembolso de capital tan significativo. Seleccionamos la ubicación de Arsenal-1 en función de esos criterios. Tras revisar más de trescientos sitios, determinamos que Columbus era la opción adecuada debido a una serie de características distintivas.
Primero, consideramos la geografía económica. El corredor Dayton-Columbus en su momento albergó algunas de las joyas de la corona de la industria manufacturera estadounidense: AC Delco fabricaba piezas de automóviles en Dayton. El estado llegó a dominar la fabricación de vidrio. Dayton Steel era parte integral de las cadenas de suministro del Medio Oeste de los Estados Unidos. Ninguna de las familias que se encargaban de esas fábricas desapareció repentinamente. Muchas de ellas todavía están ahí y listas para trabajar.
Como habitante de Ohio de tercera generación, resulta que tengo parentesco con muchas de ellas. Dos de mis abuelos trabajaron en Ford. Otro trabajó en Frigidaire. Mi madre trabajaba en la empresa de ascensores Fujitec. La manufactura de base obrera es aquí un estilo de vida. Construye familias y aún persiste. El centro de Ohio cuenta con una sólida reserva de talento centrada en la fabricación y la industria aeroespacial que rodea la base de la Fuerza Aérea Wright-Patterson. En consecuencia, consideramos que existía una fuerza de trabajo robusta a la que recurrir.
En segundo lugar, tenemos a nuestra disposición un increíble ecosistema de alianzas. El profundo vínculo entre la investigación para la defensa y las universidades públicas se remonta a los días de las supercomputadoras de DARPA (Agencia de Proyectos de Investigación Avanzados de Defensa de EE. UU. N. del T.) y el Proyecto Manhattan. Pensamos que este era el siguiente paso natural en esta tradición estadounidense. En ese sentido, la Universidad Estatal de Ohio tiene una extraordinaria relevancia profesional para la investigación en hipersónicos, aeronaves no tripuladas y otras ciencias industriales. Hay 100 mil estudiantes a una distancia accesible de nuestras instalaciones de producción a gran escala, que compiten por ayudarnos a crear circuitos rápidos para el empleo y el desarrollo de habilidades. La inversión estatal en programas de formación técnica superior, institutos tecnológicos y centros de certificación en el centro de Ohio también creará oportunidades de colaboración clave para nuestra futura fuerza laboral.
La inversión estatal en programas de formación técnica superior, institutos tecnológicos y centros de certificación en el centro de Ohio también creará oportunidades de colaboración clave para nuestra futura fuerza laboral.
En tercer lugar, los gobiernos estatales y locales, así como las autoridades locales de desarrollo económico, fueron socios extraordinarios. Al construir una instalación de producción en masa desde cero, inmediatamente surgen varias preguntas prácticas. ¿Cuál es nuestra infraestructura energética? ¿Cómo podemos garantizar la facilidad de transporte hacia las instalaciones? ¿Qué tipo de regulaciones en materia de permisos existen que podrían obstaculizar una construcción rápida? Nos beneficiamos de un paquete de desarrollo económico extraordinariamente competitivo a través de JobsOhio (Corporación privada de desarrollo económico del estado de Ohio, N. del T.), junto con incentivos locales. Inevitablemente, surgen numerosas complicaciones a medida que una empresa escala y busca comenzar a contratar una fuerza laboral de miles de personas. Pero desde el principio, sentimos que teníamos un socio de confianza en el gobierno del estado de Ohio.
Vale la pena detenerse en esto. La próxima guerra será disuadida por grandes reservas de armas. Pero esas armas solo estarán disponibles mediante decisiones de los actores económicos que permitan a los industriales producirlas. Anduril cuenta actualmente con instalaciones de producción considerables que impulsan el desarrollo económico en Rhode Island, Mississippi y Ohio porque esos socios estatales y locales combinaron el acceso fundamental a la fuerza laboral con entornos favorables para los negocios.
La naturaleza de nuestro sistema capitalista es tal que las dimensiones presupuestarias de la disuasión importan. Comprar ciertos tipos de armas puede ser innecesariamente caro. Una reactivación industrial de la defensa debe constituir una buena inversión, no solo una política de seguridad adecuada. Así como fue una decisión política bipartidista desindustrializar y deteriorar nuestras defensas, no es menos consciente la decisión de los responsables políticos actuales al adquirir armas de distinto tipo, de una manera diferente.
Esta profunda relación entre la elección económica y la fuerza militar ha sido evidente durante mucho tiempo para los estrategas estadounidenses. En el apogeo de la Guerra Fría, las teorías competitivas del renombrado planificador e iconoclasta del Pentágono Andy Marshall para aprovechar las fuentes de la superioridad tecnoindustrial estadounidense resultaron en un creciente énfasis en las operaciones furtivas, los ataques de precisión y los activos espaciales. Estas ideas se convirtieron en la base de la Segunda Estrategia de Compensación, el conjunto de programas de defensa que, finalmente, contribuyeron a la derrota de la Unión Soviética.
La próxima guerra será disuadida por grandes reservas de armas. Pero esas armas solo estarán disponibles mediante decisiones de los actores económicos que permitan a los industriales producirlas.
El propio Marshall presenció el ciclo de vida completo del Arsenal de la Democracia: trabajó en la planta industrial para construirlo durante la década de 1940, planeó su expansión en la RAND Corporation en la década de 1950 y luego dirigió su victoria definitiva en la Guerra Fría durante la década de 1980. Durante todo ese tiempo, Marshall fue un creyente incondicional del capitalismo como vanguardia del poder estadounidense. Asistió a las conferencias de Friedrich Hayek y fue alumno de Milton Friedman.38 Estos maestros pulieron su pensamiento económico y estratégico por igual. Una buena estrategia competitiva, pensaba Marshall, podría desafiar el pensamiento convencional, pero lo haría con la ayuda de una cuidadosa atención a los hechos empíricos, las ventajas cualitativas y las oportunidades emergentes. Deberíamos seguir su ejemplo.
Hoy, ese arsenal que Marshall se esforzó por construir finalmente está recomponiéndose después de décadas de deterioro. Podemos usarlo para ganar la competencia de la próxima década y más allá; hacerlo está a nuestro alcance. Pero requerirá decisiones políticas activas, orientadas y específicas que se ajusten a las ventajas duraderas que Estados Unidos ya tiene a largo plazo, no solo a lo que parece tener sentido durante uno o dos años; depende de nosotros elegir sabiamente.
*El artículo original en inglés fue publicado en American Affairs, Volumen IX, Número 4 (Invierno de 2025): 57–67 y puede consultarse en el siguiente enlace: https://americanaffairsjournal.org/2025/11/no-solvency-no-security/
NOTAS
- Dwight D. Eisenhower, “Remarks at Annual Convention of the United States Chamber of Commerce” (Comentarios en la Convención Anual de la Cámara de Comercio de los Estados Unidos), American Presidency Project, 30 de abril de 1958.
- James Reston, “Eisenhower Asks ‘Security’ for U.S. and ‘Solvency,’ Too,” (Eisenhower pide “seguridad” para Estados Unidos y también “solvencia”), The New York Times, 26 de septiembre de 1952; “Republican Party Platform of 1952” (Plataforma del Partido Republicano de 1952), American Presidency Project, 7 de julio de 1952.
- Dwight D. Eisenhower, “General Dwight D. Eisenhower’s Order of the Day (1944)” (Orden del día del general Dwight D. Eisenhower), National Archives, 6 de junio de 1944.
- Aaron L. Friedberg, “In the Shadow of the Garrison State: America’s Anti-Statism and Its Cold War Grand Strategy” (A la sombra del Estado cuartel: el antiestatismo estadounidense y su estrategia nacional durante la Guerra Fría), (Princeton: Princeton University Press, 2000).
- Friedberg, “In the Shadow of the Garrison State”.
- Justin Katz, “Navy, Industry Has ‘Got to Adjust’ to Realities of Shipyard Worker Pay: Service Official” (La Armada y la industria deben “ajustarse” a la realidad salarial de los trabajadores de los astilleros, afirma un funcionario de la institución), Breaking Defense, 19 de septiembre de 2025.
- Michael Brown, “The Empty Arsenal of Democracy” (El arsenal vacío de la democracia), Foreign Affairs 104, no. 3 (Mayo/junio de 2025): 136-48.
- Justin Katz, “Navy Lays Out Major Shipbuilding Delays, in Rare Public Accounting” (La Armada revela importantes retrasos en la construcción naval, en una inusual rendición de cuentas pública), Breaking Defense, 2 de abril de 2024.
- Chris Panella, “Top Admiral Says China Is Outbuilding the US on Warships at a Shocking Rate” (Un alto mando naval afirma que China está superando a EE. UU. en la construcción de buques de guerra a un ritmo sorprendente), Business Insider, 18 de abril de 2025; Joseph Trevithick, “Alarming Navy Intel Slide Warns of China’s 200 Times Greater Shipbuilding Capacity” (Una alarmante presentación de la inteligencia naval advierte que China tiene una capacidad de construcción naval 200 veces mayor), TWZ, 11 de julio de 2023.
- Nadia Schadlow, “New Dimensions of Strategic Depth” (Nuevas dimensiones de profundidad estratégica), First Breakfast(Substack), 10 de junio de 2025.
- Schadlow, “New Dimensions of Strategic Depth”.
- Katie Bo Lillis et al., “Exclusive: Russia Producing Three Times More Artillery Shells Than US and Europe for Ukraine” (Exclusivo: Rusia produce tres veces más proyectiles de artillería que Estados Unidos y Europa para Ucrania), CNN, 11 de marzo de 2024.
- Deborah Haynes, “Russia Is Producing Artillery Shells Around Three Times Faster than Ukraine’s Western Allies and for about a Quarter of the Cost” (Rusia está produciendo proyectiles de artillería aproximadamente tres veces más rápido que los aliados occidentales de Ucrania y por aproximadamente una cuarta parte del costo), Sky News, 26 de mayo de 2024.
- Martin C. Feldmann y Gene Keselman, “Factories First: Winning the Drone War Before It Starts” (Las fábricas primero: ganar la guerra de los drones antes de que comience), War on the Rocks, 17 de julio de 2025; Heather Sommerville, “America Turns to Ukraine to Build Better Drones” (Estados Unidos recurre a Ucrania para construir mejores drones), Wall Street Journal, 11 de marzo de 2025.
- Becca Wasser y Philip Sheers, From Production Lines to Front Lines (De las líneas de producción al frente de batalla) (Washington DC: Center for a New American Security, 2025).
- Wasser y Sheers, From Production Lines to Front Lines.
- Heather Somerville, “Investors Are Betting on Defense Startups. The Pentagon Isn’t” (Los inversores apuestan por las startups de defensa; el Pentágono no), Wall Street Journal, 25 de enero de 2024.
- Wasser y Sheers, From Production Lines to Front Lines, 13; Yanmei Xie, “An Anatomy of Industrial Involution in China” (Una anatomía de la involución industrial en China), RAND Corporation, 23 de octubre de 2025.
- Ben R. Rich, Skunk Works: A Personal Memoir of My Years at Lockheed (Skunk Works: Una memoria personal de mis años en Lockheed) (Nueva York: Back Bay, 1996).
- Kate Bachelder Odell, “America’s Military Faces a ‘Window of Maximum Danger’” (Las Fuerzas Armadas de Estados Unidos se enfrentan a una “ventana de máximo peligro”), Wall Street Journal, 7 de octubre del 2022.
- U.S. Government Accountability Office, Weapon Systems Annual Assessment: DOD Leaders Should Ensure That Newer Programs Are Structured for Speed and Innovation (Evaluación anual de los sistemas de armas: los líderes del Departamento de Defensa deben garantizar que los programas más recientes estén estructurados para la rapidez y la innovación), GAO-25-107569 (Washington, D.C: U.S. Government Accountability Office, 2025); Elliott V. Converse III, History of Acquisition in the Department of Defense, Volume I: Rearming for the Cold War, 1945–1960 (Historia de las adquisiciones en el Departamento de Defensa, volumen I: Rearme para la Guerra Fría, 1945-1960) (Washington, D.C.: Office of the Secretary of Defense Historical Office, 2012), 614, 619; Carlton Haelig, Stuck in the Cul-de-Sac: How U.S. Defense Spending Prioritizes Innovation over Deterrence (Atrapados en un callejón sin salida: cómo el gasto en defensa de EE.UU. da prioridad a la innovación sobre la disuasión) (Washington D.C.: Center for a New American Security, 2025), 7.
- Jim Garamore, “Indo-Pacific Commander Gives Unvarnished View of Situation in Region” (El comandante de la región Indo-Pacífico ofrece una visión sin tapujos de la situación en la región), U.S. Department of War, 20 de noviembre de 2024.
- Eric Gomez y Joseph O’Connor, “Taiwan Arms Sale Backlog, September 2025 Update: Partial Deliveries, Future Schedules and Co-Production News” (Atrasos en la venta de armas a Taiwán, actualización de septiembre de 2025: entregas parciales, calendarios futuros y noticias sobre coproducción), Taiwan Security Monitor, septiembre de 2025.
- Arathy J. Aluckal, Han Huang y Greg Torode, “China’s War Technology on Parade” (La tecnología bélica china en exhibición), Reuters, 3 de septiembre de 2025.
- John Keegan, The Face of Battle: A Study of Agincourt, Waterloo, and the Somme (El rostro de la batalla: un estudio sobre Agincourt, Waterloo y el Somme) (Nueva York: Penguin, 1983).
- Donald J. Trump, “Remarks: Donald Trump Announces the Golden Dome Missile Defense System” (Comentarios: Donald Trump anuncia el sistema de defensa antimisiles Golden Dome), Roll Call, 20 de mayo de 2025.
- Elon Musk (@elonmusk), “The extreme difficulty of scaling production of new technology is not well understood. It’s 1000% to 10,000% harder…” (La extrema dificultad de escalar la producción de nueva tecnología no se comprende bien. Es entre un 1.000% y un 10.000% más difícil…) (Publicación en X), 22 de septiembre de 2020.
- Franklin Delano Roosevelt, “The Great Arsenal of Democracy” (El gran arsenal de la democracia), American Rhetoric, 29 de diciembre de 1940.
- Pat Morris, “Why We’re Building Surface-Launched Barracuda-500” (Por qué estamos construyendo el Barracuda-500), Anduril, 23 de septiembre de 2025.
- Christian Brose, “Barracuda-100M Completes Another Successful Flight Test for Army High Speed Maneuverable Missile Program” (Barracuda-100M completa otra prueba de vuelo exitosa para el programa de misiles maniobrables de alta velocidad del Ejército), Anduril, 16 de julio de 2025.
- Anduril Industries, “Anduril Unveils Barracuda-M Family of Cruise Missiles” (Anduril presenta la familia de misiles de crucero Barracuda-M), Anduril, 12 de septiembre de 2024.
- Kate B. Odell, “Christian Brose on the Coming Revolution in Military Tech” (Christian Brose sobre la próxima revolución en la tecnología militar), Wall Street Journal, 18 de julio de 2025.
- Arthur Herman, Freedom’s Forge: How American Business Produced Victory in World War II (La fragua de la libertad: cómo las empresas estadounidenses produjeron la victoria en la Segunda Guerra Mundial) (Nueva York: Random House, 2013).
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